Catherine Calderón, directora de desarrollo en Contra Corriente (Honduras), nos explica los retos de crear una empresa periodística en un país adultista y machista
Cinthia Membreño
Hace seis años, cuando Catherine Calderón recibió la propuesta de crear un medio de comunicación independiente como El Faro (El Salvador), pero en Honduras, ella no entendía a cabalidad la dimensión de aquel reto. Los obstáculos eran muchos, empezando porque tanto Catherine como su futura socia, la periodista Jennifer Ávila, eran dos mujeres de veintitantos años que deseaban montar una empresa en una sociedad machista.
Al presentar su proyecto a empresas e instituciones, escucharon preguntas descabelladas o afirmaciones desalentadoras, pero eso no las detuvo. En medio de una época convulsa para un país que había experimentado un golpe de Estado, la primera reelección de un presidente desde el regreso a la democracia y las protestas por el millonario desfalco al Instituto Hondureño de Seguridad Social (IHSS), nació Contracorriente, un medio digital e independiente que, a la fecha, ha recibido prestigiosos premios y menciones honoríficas por sus investigaciones.
En esta entrevista con Catherine Calderón, directora de desarrollo del medio, conversamos sobre el machismo y adultismo que enfrentaron, cómo lograron diversificar su modelo de negocio y cómo lidiaron con el impacto que la pandemia del Covid-19 tuvo en la industria de medios a nivel global. La plática ha sido editada y condensada para mayor claridad.
Catty, cuando nació Contra Corriente en enero de 2017, ¿cuál era el contexto de los medios independientes en Honduras?
Después del golpe de Estado de 2009, surgieron varios medios digitales que no eran parte de las familias que dirigen el país, pero en aquel entonces el Internet no era tan fuerte. En 2015, las redes sociales también estaban cambiando la dinámica de organización (ciudadana) y de hábitos informativos (…) Facebook, por ejemplo, era el lugar donde uno se autoconvocaba e informaba sobre lo que no contaban el resto de medios.
Nosotras pensamos que el país estaba teniendo una oportunidad, porque la clase media, que tradicionalmente no se interesaba en estos temas, quería entender por qué la corrupción les estaba dejando sin acceso a la salud, a pesar de ser asalariados y de formar parte del seguro social. Era un grupo de personas con acceso a Internet, con ganas de contar sus historias y tener una voz. Así fue como nació Contracorriente, en un momento en que había necesidad de informarse y con el que pudimos crear un espacio para profundizar y contextualizar, con estándares éticos altos, lo que estaba ocurriendo en el país.
¿Cómo se propusieron diferenciarse del resto de medios independientes?
En Honduras estábamos viviendo un hecho histórico porque era la primera vez que se estaba reeligiendo un presidente. Nosotras nacimos el día en que le dieron a Juan Orlando Hernández (2014-2022) la oportunidad de reelegirse, a sabiendas de que habían varios casos de corrupción que lo involucraban a él y sus allegados, y cuando se empezaba a hablar de vínculos con el narcotráfico.
Como equipo, empezamos a entender que había que cubrir la política/narco y platicamos muchas veces sobre lo ridículo que sería enfrentarse al narco, dado el tamaño de nuestro medio porque éramos solo tres personas. Sin embargo, nos propusimos hablar de las estructuras de poder y de lo que estaba pasando en los barrios, porque son los chavos (jóvenes) de esas localidades los que no tienen voz y quienes pueden contar lo que pasa con la militarización de sus vecindarios.
También nos interesaba abordar los derechos sexuales y reproductivos. En los medios tradicionales no se hablaba tan abiertamente al respecto, o por lo menos no contextualizaban la problemática como se necesitaba, porque el alza en este tipo de crímenes era súper alta. Fue una época en la que se mezclaron todos los temas y eso hizo que Contracorriente tuviera una gran responsabilidad y un impacto en la audiencia.
Crear un medio de comunicación, desde cero, es un reto para cualquier profesional en cualquier parte del mundo, pero hacerlo en Honduras y siendo periodista mujer, es doblemente retador, ¿cómo se plantearon hacer frente a estos retos?
Cuando Contracorriente nació teníamos claro que no queríamos recibir apoyo de organizaciones internacionales interesadas en apoyar a un medio como el nuestro, y luego perder la independencia y la credibilidad. Para nosotros fue fundamental autogestionar todo lo que pudiéramos durante el primer año. Por eso, desde enero hasta octubre de 2017, gestionamos al medio con nuestro propio dinero y con la ayuda de amigos que nos daban posada cuando teníamos que viajar a otras ciudades para reportear.
Fue un gran reto porque cada vez que tocábamos puertas, por ejemplo, en universidades, nos preguntaban quiénes nos patrocinaban o quiénes eran realmente los que estaban detrás del proyecto. Incluso nos dijeron: “Ustedes son unos pececitos en medio de un montón de tiburones. ¿Cómo van a sobrevivir a esto”? Y claro, no se referían solamente a los “tiburones” a quienes íbamos a investigar, sino a este otro montón de hombres dueños de medios que estaban dirigiendo no únicamente los medios tradicionales sino independientes. Creo que allí nos dimos de la importancia de existir como medio, sabiendo que no todo mundo lo iba a entender. Era 2017, ¿cómo no considerar positivo que dos chavitas se estén atreviendo a hacer esto?
Además del adultismo que enfrentaron, ¿qué otros obstáculos hubo en el camino?
Hubo mucho machismo tanto en los acercamientos que menciono como con nuestras fuentes. También había y continúa habiendo acoso hacia las periodistas del medio. Está la violencia de una relación de poder, primero porque es tu fuente, además es hombre y vos sos chava (joven). Ellos piensan que somos personas jóvenes que no sabemos nada de la vida y por eso se sienten en libertad de hacerlo.
En 2017, junto con Free Press Unlimited, aprendimos a identificar nuestras debilidades y oportunidades. Desde que nació Contracorriente trabajamos en una política de género, además de un reglamento antiacoso interno y externo para saber qué hacer cuando ocurrían este tipo de situaciones. A medida que nuestro equipo fue creciendo, necesitábamos que entendieran que apostábamos no solo por un periodismo independiente, sino también por crear un lugar seguro para las y los periodistas.
Catty, en Contra Corriente te desempeñás como directora de desarrollo, ¿cómo definen ustedes este puesto y cómo han venido evolucionando tus responsabilidades?
Inicialmente, el puesto estaba pensado para que yo me encargara de la parte estratégica y corporativa porque yo venía del sector privado y de las organizaciones no gubernamentales. Tenía experiencia manejando proyectos, subvenciones, presupuestos y, de los tres socios, era a la única a quien le gustaba Excel (ríe). Además, estaba haciendo redes sociales.
Prácticamente mi puesto se escribió para que, entre 2018 y 2019, yo cubriera el área administrativa, gestión de proyectos, comunicación digital e institucional, alianzas con espacios culturales, colectivos y empresas. También venía la parte contable, administrativa y operativa. En algún momento hasta fui la persona que se encargaba de los Recursos Humanos.
¿Cómo hacían para manejar tantas cosas?
No sé, pero esa dinámica duró hasta el año pasado porque ya no aguantábamos, estábamos en la etapa del “burn out”. Teníamos mucho tiempo de estar funcionando así y ya éramos un equipo de más de ocho personas. En 2020 hubo un gran cambio porque crecimos hasta tener a veintidós personas, lo que hizo que cambiaran nuestras funciones y prioridades, y que pudiéramos delegar funciones.
Ahora, la directora de desarrollo es quien garantiza que el modelo de negocios funcione y no solamente el de Contracorriente sino el de la agencia de comunicación que fundamos el año pasado, llamada “Salmón Digital”. Con la agencia hacemos todas las consultorías y los servicios que veníamos brindando por medio de Contracorriente, pero que en el camino vimos que ameritaba una independencia de marcas.
Tu puesto es un área del negocio muy distinta al quehacer editorial, ¿cómo compaginan ustedes ambas visiones para que haya armonía entre lo empresarial y el oficio del periodismo?
No es fácil (ríe), pero Jennifer y yo siempre encontramos un punto de equilibrio que nos hace sentir seguras. Lo que también ha facilitado la relación de trabajo es comprender que el periodismo tiene un poder mucho más grande que el de la publicidad o las campañas de comunicación, y que lo primero que tenemos que hacer es facilitarle la vida al periodista. Ser reportero en este país es difícil entonces para qué complicarlo más.
Uno de los mayores retos de los medios independientes es la sostenibilidad económica. ¿Podrías explicarnos, a groso modo, en qué consiste el modelo de negocios de Contra Corriente?
Nuestro modelo de negocio está compuesto por tres unidades. La primera es Contra Corriente, nuestra empresa periodística y con la que obtenemos financiamiento (a través de donantes) y también desarrollamos producciones periodísticas colaborativas de carácter regional.
Luego tenemos a “Salmón Digital”, una agencia que nace de las solicitudes que recibíamos, por parte de organizaciones sin fines de lucro, de crear campañas de comunicación. También desarrollamos producciones audiovisuales y hemos puesto a disposición un banco de fotos para quienes no tienen el presupuesto que se requiere para enviar fotógrafos al campo. También, hacemos estrategias de comunicación y estrategias digitales, siempre acompañadas con capacitaciones.
La tercera unidad de negocios, con la que el año pasado hicimos un pilotaje, es una escuela de periodismo transmedia y comunicación. Desde que nació Contracorriente, nosotras queríamos crear una escuela como la de Revista Anfibia (Argentina), una plataforma en donde pudiéramos impartir clases a una nueva generación de periodistas y ver cómo articular nuestro trabajo con universidades.
¿Planean diversificar este modelo, aún más, en el futuro?
Hemos evaluado la diversificación a través de suscripciones y lo vemos muy complicado. Llevamos dos años tratando de ver hacia dónde llevar un modelo como este, al menos con nuestra audiencia extranjera, mediante nuestro boletín en inglés. Además, hemos conversado bastante sobre la publicidad y en especial los Google Ads, pero sentimos que no es la opción más viable para nosotras por el tema de la independencia. No queremos tener conflictos editoriales por el tipo de empresas que podrían ocupar esos espacios a través de Google.
El covid-19 dio un golpe muy fuerte a los modelos de negocio de los medios de comunicación sin importar su tamaño, ¿cómo hicieron frente al impacto que tuvo la pandemia en la industria periodística?
No puedo negar que la pandemia nos dio mucho terror porque teníamos que pensar cómo responder a nuestros compromisos editoriales, pero también vimos la oportunidad de abrir nuestra cartera de donantes aunque fuese con fondos pequeños. Postulamos a fondos de emergencia y eso nos permitió contratar a personas que nos hacían falta para cubrir la zona norte de Honduras, porque casi todo lo que se estaba reportando estaba centrado en Tegucigalpa.
Ese año nos enfocamos en buscar nuevos fondos, reorganizar la estrategia editorial y la naturaleza de las pláticas que teníamos con los donantes, porque debíamos explicar las nuevas necesidades, los ajustes en nuestros presupuestos, por ejemplo, para tener o hacernos pruebas de covid-19 y comprar mascarillas, que en aquel entonces eran súper caras, valían más de 100 dólares cada una.
Además, participamos en capacitaciones para fortalecer capacidades y desarrollar unidades de negocio dentro de nuestro medio. Las organizaciones que nos apoyaron analizaron el aspecto financiero, contable y organizacional de Contracorriente y con ello pudimos identificar qué nos hacía falta y cómo queríamos que fueran nuestras unidades de negocio. Fue clave para nosotras entender a dónde estaba llegando el dinero que usábamos para fondos propios y que no estaban comprometidos con donantes.
¿Qué sienten ustedes a nivel personal y profesional, como periodistas jóvenes, al ver que su trabajo es reconocido? Ustedes han tenido menciones honoríficas en el Premio María Moors Cabot y el de la Sociedad Interamericana de Prensa (SIP), también ganaron el Premio Ortega y Gasset por un especial transfronterizo, entre otros galardones.
Lo primero que sentimos es una gran alegría. Nos da orgullo saber que no estamos solas y que sí está valiendo la pena todo lo que estamos sacrificando. A veces nos da la depresión y nos preguntamos por qué nos metimos a esto cuando podríamos estar haciendo otro montón de cosas a nivel individual. Pero cuando estas cosas suceden sentimos que vale la pena, y no solamente por nosotras, sino por nuestro equipo y la gente que nos ha acompañado en este proceso. Sentimos, además, una gran responsabilidad por mantener y mejorar nuestros estándares periodísticos.